Kā pārdomāt savu ceļu uz biznesa izaugsmi: sociālo mediju eksaminētājs

Vai vēlaties paplašināt savu biznesu? Vai ir pienācis laiks pārdomāt savu tirdzniecības veidu un sniegt pieredzi?

Lai izpētītu, kā attīstīt savu biznesu, izmantojot inovācijas, es intervēju Dankanu Vardlu sociālo mediju mārketinga aplādē.

Dankans ir bijušais Disneja inovāciju un radošuma vadītājs. Viņš ir arī galvenais runātājs, kurš rīko seminārus par dizaina domāšanu un inovācijām.

Dankans paskaidro, kāpēc jāmaina mārketinga veids. Viņš dalās trīs veidos, kā veikt izmaiņas, kas ved uz izaugsmi, un kā uzdot jautājumu “Ko darīt, ja ???” jautājumi, kas atklāj vērtīgu jauninājumu atslēgas.

Inovācijas, kas ved uz biznesa izaugsmi

Dankana karjera ar Disneju aizsākās aiz bāra Rose & Crown krodziņā Epkotā 1986. gadā. Pēc tam viņš pārcēlās uz Disneja Londonas 16 personu biroju (tagad tajā ir 3500 darbinieku), kur viņš galvenokārt atnesa kapučīno un salika preses komplektus.

Viņa pirmais lielais uzdevums bija 1988. gada pasaules pirmizrāde Kurš ierāmēja Rodžeru Trušu? kur viņa uzdevums bija vienkārši stāvēt kāpņu apakšā un pārliecināties, ka Rodžers, ejot lejup, nenodarīja sev pāri. Kad bija pagājuši apmēram seši soļi, Rodžers paklupa pats un gāja tieši pa gaisu pretī Diānai, Velsas princesei, un divi karaliskās aizsardzības virsnieki izveda nabaga Rodžeru iekšā gaiss.

Dankans pieņēma, ka viņš ir atlaists, un nākamajā dienā negāja darbā. Viņa priekšnieks iebilda, ka tieši šāda reklāma viņiem bija nepieciešama filmai. Tādējādi sākās Dankana 20 gadus ilgā karjera sabiedriskajās attiecībās - ko viņš raksturo kā tādu, kam pat ir lielas idejas ja viņam nebūtu naudas viņu atbalstam - un Disnejā -, ja viņam būtu kāda liela ideja, finansējums būtu nāc.

Dankanam patika strādāt ar bijušo izpilddirektoru Maiklu Eisneru, jo katru reizi, kad viņam tika pasniegta kāda liela ideja, Eizners sacīja: “Nav pietiekami liels. Mēs esam pasaules izklaides uzņēmums numur viens. Atgriezieties, kad būsit saņēmis ko citu parunāt. ”

Dankans novērtēja šo izaicinājumu un pieņēma to no visas sirds. Veiksmīgi īstenotās idejas ietver NASA panākšanu, lai Buzz Lightyear rotaļlieta nonāk kosmosā, lai palaistu Rotaļlietu stāstu māniju! un Maikla Felpsa organizēšana peldēšanai pa Main Street, ASV Disnejlendā pēc viņa izcīnītās olimpiskās zelta uzvaras 2004. gadā.

Dankans pavadīja 13 gadus šajā amatā, līdz viņam piezvanīja priekšsēdētājs, kurš paziņoja, ka ir izmantojis jauninājumus. Dankans precīzi nezināja, ko tas nozīmē. Arī priekšsēdētājs to nedarīja; viņš vienkārši zināja, ka viņiem to vajag vairāk.

Pirmais, ko Dankans izdarīja, bija aptaujāt 5000 Marvel, Lucas Films, Pixar un Disney Imagineering darbinieku par viņu šķēršļiem, lai viņi būtu inovatīvāki un radošāki darbā.

Viņu galvenās atbildes bija laika trūkums domāt; izvairīšanās no riska (jo bija jāizpilda ceturkšņa rezultāti); patērētāju ieskatu nepietiekama izmantošana; fakts, ka idejas bieži iestrēga, atšķaidīja vai nonāvēja visu administratīvo procesu; un visbeidzot, ka ikvienam bija atšķirīga inovācijas definīcija, tāpēc viņi visi devās dažādos virzienos.

Kāpēc ir svarīga uz klientu orientēta inovācija

Ja jūs vaicāsit uzņēmumam, vai tas ir uz produktu vai uz patērētāju orientēts zīmols, lielākā daļa teiks, ka viņi ir orientēti uz patērētāju. Bet, ja jūs viņiem jautājat, vai viņi kādreiz ir pavadījuši dienu kāda sava patērētāja viesistabā, ļoti maz var pacelt roku.

Laikā no 1920. līdz 2020. gadam ceturkšņa rezultāti Volstrītā dominēja uzņēmējdarbības veidā. Tagad mums jājautā, vai mums vairāk rūp ceturkšņa rezultāti vai mūsu patērētāji. Uzņēmumiem ir labi un labi ieguldīt mākslīgajā intelektā, blokķēdē un datos - bet kurš gan skatās Z paaudzi, paaudzi, kurai vairāk rūp mērķis nekā peļņa? Z paaudze ne tikai neiegādās jūsu produktus un pakalpojumus, ja netic tam, par ko jūs stāvat, bet arī nevēlēsies strādāt jūsu labā.

Dankanam tika lūgts parunāt ar pasaules lielāko instrumentu ražotāju par mērķi. Pēc tusēšanas Home Depot un Lowe ejās viņš atgriezās un teica instrumentu ražotājam: “Šī paaudze nav dzirdējusi par jūsu zīmolu. Šajā lēmuma pieņemšanas brīdī viņi nerunā par jūsu zīmolu, atsevišķiem produktiem vai pat cenu. Viņi runā par to, kas ir svarīgi viņiem, nevis jums: pārveidot viņu sapņu virtuvi vai būvēt sapņu māju. Jūsu mērķis, ja izvēlaties to izveidot, ir kļūt par zīmolu, kas palīdz cilvēkiem veidot viņu sapņus. ”

Tuvojas liela pāreja. Mēs pārejam no mārketinga ekonomikas uz pieredzes ekonomiku.

3 ceļi uz inovāciju un uzņēmējdarbības izaugsmi

Mārketings nozīmē “at”, kas ir vienvirziena attiecības - un vienvirziena attiecības nedarbojas.

Mūsdienu patērētāji nevēlas, lai viņus tirgo. Bet vietnē Instagram katrs trešais attēls plūsmā ir saturs, ko kāds ir radījis, lai izjauktu patērētāja pieredzi - lai tos tirgotu. Pirms šī traucējuma patērētājiem var būt neitrāla nostāja uz jūsu zīmolu, bet pēc traucējumiem jūsu zīmols viņiem nemaz nepatīk, jo jūsu mārketinga saturs izjauca viņu pieredzi.

Tāpēc sociālo mediju mārketinga pasaule ir tik veiksmīga. Tas ir veidots, lai radītu pieredzi dalībniekiem un ar tiem, netirgo “pie” cilvēkiem.

Kad Volts Disnejs 1955. gada 17. jūlijā atvēra Disnejlendu, viņš uzsāka joprojām veiksmīgāko mazumtirdzniecības tirdzniecības centru uz planētas uz kvadrātpēdu. Neviens neuzskata Disnejlendu par tirdzniecības centru; mēs domājam par to kā par pieredzi. Airbnb ir pieredze. Saldējuma muzejs ir pieredze. Mēs neejam uz Starbucks pēc kafijas; mēs ejam pēc pieredzes.

Un tāpēc mārketings tagad ir saistīts ar zīmolu atjaunošanu, radot šo pieredzi. Lai izveidotu šo pieredzi, ir trīs galvenie veidi:

Pārstrādāt nozares noteikumus

Kad Volts Disnejs izveidoja Fantasia, viņš gribēja, lai skatuves lietus laikā teātrī iekristu migla. Viņš vēlējās, lai siltums tiktu iesūknēts “Nakts uz Plika kalna” ainas laikā. Teātra īpašnieki sūdzējās, ka tas viss būs pārāk dārgi. Tāpēc Volts uzskaitīja visus savas nozares noteikumus tādā redakcijā, kādi tie bija tajā brīdī.

Viņu sarūgtināja tas, ka viņš nevarēja kontrolēt, kā patērētāji izjūt viņa zīmolu. Tāpēc viņš teica: "Ko darīt, ja es kontrolētu kinoteātri?" Bet tas nav jauninājums. Viņš teica: "Ko darīt, ja es izņemšu savas filmas no teātra?" Jums nevajadzētu zināt, kā to izdarīt. Ja jūs zināt, kā to izdarīt, tas ir atkārtojums, nevis jauninājumi.

Viņš teica: “Nu, ja es izņemšu savas filmas no teātra, ja nu es tās izveidotu trīsdimensiju? Ja es tos izveidotu trīsdimensiju, man būtu vajadzīgi cilvēki, kas spēlētu rakstzīmes. Ja man liek cilvēkiem spēlēt tēlus, Pelnrušķīte nevarētu dzīvot blakus Džasperam un Deivijam Kroketam, jo ​​cilvēki netiktu iegremdēti viņas stāstā. Man vajadzēja viņu ievietot citā zemē... Es to saukšu par Disnejlendu. ” Tas bija viens no visu laiku lielākajiem patērētāju pieredzes pārveidojumiem.

Atkārtoti izgudrojiet patērētāju pieredzi

Tirgotāji parasti lielā mērā paļaujas uz datiem. Ja jūs paļaujaties tikai uz lielajiem datiem, jūs meklējat tikai to, kur atrodas jūsu konkurence, un dati var aiziet tikai tik tālu. Bet, būdams ziņkārīgs un rīkojoties kā bērns, un vaicājot, kāpēc, jūs varat pārsniegt šos datus.

Ja jūs jautājat cilvēkiem, kāpēc viņi dodas uz Disneja parku, viņi jums pateiks, ka viņi dodas uz braucieniem. Tā ir kapitāla ieguldījumu stratēģija. Dankans saka, ka tas ir jautājums, kāpēc turpināt jautāt, kāpēc: "Kāpēc jūs braucat uz braucieniem?" "Nu, man patīk" Tā ir maza pasaule. "" "Kāpēc tev patīk" Tā ir Mazā pasaule? ” "Es atceros mūziku." "Kāpēc tas jums ir svarīgi?" "Tas man atgādina manu mammu." "Kāpēc tas ir nozīmīgi?" “Es paņemu meitu tagad. ”

Šis piektais jautājums atklāj patieso iemeslu, kāpēc patērētājs dodas uz Disney: Tas nav paredzēts jaunajām atrakcijām, bet gan atmiņas un nostalģijas dēļ. Tā ir komunikācijas kampaņa, nevis kapitāla ieguldījumu stratēģija.

Dankanam tika uzdots panākt, lai vairāk cilvēku apmeklētu atrakciju parku un iztērētu vairāk naudas. Dati viņiem pastāstīja, kas var atļauties Disneja zīmolu: kas iepriekš ir bijis, kurš iepērkas tiešsaistē, kurš apmeklēja Disneja veikalu, kurš tika aptaujāts un teica, ka plāno ierasties tajā gadā. Un tad viņi nenāca. Skaidrs, ka datiem kaut kā trūka. Tāpēc inovāciju komanda nolēma atjaunot attiecības ar patērētāju.

Dankans nav liels fokusgrupu cienītājs, jo tā ir mākslīga, neērta vide. Viņš saka, lai patiesi iegūtu patērētāju ieskatu, mums jāievēro patērētāji viņu pašu dzīvojamās istabās. Viņi ir daudz mierīgāki nekā fokusa grupā, un tas ir ne tikai tas, ko viņi jums saka, bet arī tas, ko jūs redzat.

Dankans un viņa komanda devās uz dienu dzīvot pie 26 patērētājiem. Visās 26 mājsaimniecībās katru reizi, kad viņi jautāja, cik veci ir ģimenes bērni, viņi bija vecumā no 2 līdz 22 gadiem vecāki par fotogrāfijām, kas bija redzamas ap māju. Dankana komanda zināja, ka tur ir kaut kas tāds, ko dati bija palaiduši garām, un nolēma mazliet dziļāk rakt.

Vecāki vēlas, lai bērni atgrieztos tajā mazajā foto rāmītī. Kad vecāks naktīs ienāk pa durvīm, viņi joprojām ir Supermens vai Brīnumsieviete savam mazajam bērnam. Šīs ir labākās vecāku dzīves dienas, un tās ir pagājušas tik ātri. Dankans un viņa komanda atraka mazliet dziļāk un atrada trīs rūgteni saldas pārejas, kas notiek starp vecākiem un bērnu, kad, šķērsojot viņus, jūs uzreiz vēlaties atkāpties.

Dankans atceras dienu, kad dēls viņam jautāja: “Vai tu esi Ziemassvētku vecītis?” Šajā sekundes sekundē iztēles, radošuma, Betmena, Supermena, vairs nebija. Bet tik ļoti sāpēja viņa dēls: "Es vairs neesmu tavs mazais zēns, tēti. Es uzaugu. ” Dankans arī precīzi zina, kur viņš bija dienā, kad viņa meita pirmo reizi nometa roku publiski, jo viņa vairs nevēlējās, lai cilvēki redzētu, kā viņa tur tēta roku - viņš pat atceras, ka tā bija viņa kreisā puse roka. Tas ir būtisks brīdis starp tēvu un meitu.

Tas, ko Dankans un viņa komanda saprata, pavadot laiku kopā ar ģimenēm un izkļūstot no viņu datiem ka vecāki no rīta nepamostas, uztraucoties, vai Disnejam ir jaunas atrakcijas gadā. Vecāki katru rītu mostas noraizējušies par to, cik ātri viņu bērni aug un kā viņi vēlas īpašas atmiņas viņiem, kamēr viņi joprojām tic, kamēr viņi joprojām tur rokas, kamēr viņi joprojām ir tur.

Šī izpratne noveda pie trīspusējas mērķtiecīgas komunikācijas kampaņas, kas veicināja pārdošanu, nevis ar nodomu apmeklējums - par 20% un ļoti uz produktu orientētu, “mēs labāk zinām” kultūru pārvērta par patērētāju orientētu kultūru. Tagad Disney vadītājiem ir obligāti jāstrādā 1 vai 2 dienas gadā kā frontes dalībniekiem Disneja atrakciju parkos un katru gadu jāpavada viena diena viņu patērētāju mājās.

Atkārtoti izsakiet izaicinājumu

Kā mārketinga speciālistiem mums visiem jāmaksā IA un ieņēmumu palielināšana. Bet, ja Disnejs būtu tikai jautājis, kā nopelnīt vairāk naudas 2011. gadā, viņi vienkārši būtu palielinājuši vārtu cenas Disneja atrakciju parkos par 3%. Cilvēki būtu sūdzējušies, bet viņi joprojām būtu ieradušies, un Disnejs būtu sasniedzis savus ceturkšņa rezultātus.

Tā vietā Disnejs mainīja jautājumu un jautāja, kā viņi varētu atrisināt patērētāju lielākos sāpju punktus. Tad viņi izmantoja to pašu “ja nu” rīku, ko Valts izmantoja pirms visiem šiem gadiem.

Viņi uzskaitīja noteikumus par došanos uz Disneja parkiem un nāca klajā ar šādām lietām: cilvēkiem ir jāpērk lidmašīnas biļete, jāīrē a mašīna, palieciet viesnīcas istabā, dodieties skatīties pulksten 3 parādi, iepazīstieties ar Mikija peli, dodieties uz Lielā pērkona kalna, stāviet rindā utt. Tātad Disnejs domāja, "Ko darīt, ja nebūtu līniju? Ko darīt, ja mēs likvidētu reģistratūru mūsu viesnīcās? Turniketi parka priekšpusē, kur jūs gaida 20 minūtes, lai tiktu iekšā? Rindas, kurās jāmaksā par precēm, ieskaitot dzērienus, un lai nokļūtu iecienītākajās apskates vietās? ”

RFID tehnoloģija jau pastāvēja 5 gadus. Disnejs ievietoja tehnoloģiju aprocē un nosauca to par Disney MagicBand. Ja šodien uzturaties Volta Disneja pasaules kūrorta viesnīcā, grupa ierodas jūsu mājā, pirms jūs dodaties prom. Tā ir jūsu istabas atslēga un atrakciju parka biļete. Parka priekšpusē nav turniketa - jūs vienkārši velciet joslu un dodieties.

Grupa ir rezervējusi jūsu iecienītāko varoņu tikšanos un sveicienus un iecienītākos braucienus katru dienu, un, ja vēlaties preces, jūs to pieskaraties, un tas tiek piegādāts jūsu viesnīcas istabā. Ja vēlaties hotdogu ar marinētiem sānos un pusdienās dodaties uz Pinokio ciemata māju, ietaupāt pasūtījumu savā tālrunī, un, ieejot restorānā, jūs pieskaraties galdam, un ēdiens ir svaigs jūs.

Tā kā Disney izteica izaicinājumu, kā viņi varētu atrisināt savus lielākos patērētāja sāpju punktus, vidējam viesim tagad ir no 1,5 līdz 2 stundām katru dienu brīvais laiks parkā, kas viņiem iepriekš nebija, kas ir radījis rekordaugstus ieņēmumus - jo cilvēki tērē naudu, kad viņiem ir brīvs laiks. Turklāt, vienkārši pieskaroties un pastāstot Disnejam, kas viņiem patīk un kas ne, klientiem, kuri valkā to pašu RFID tehnoloģija tagad galvenokārt piesaista katra produkta un pakalpojuma nākotnes dizainu, ko Disnejs tam rada parki.

Pārstrādājot pieredzi un pārkāpjot nozares noteikumus, no jauna izgudrojot attiecības ar patērētāju faktiski satiekot vienu, un atkārtoti paužot izaicinājumu un katru gadu neuzdodot to pašu jautājumu, jūs varat radīt lielisku pieredzi.

Jūs ne tikai izdzīvosiet, bet arī uzplauksit pieredzes ekonomikā, jo nāk Z paaudze un viņi vēlas pieredzi. Viņi meklē individualizētu, personalizētu, pielāgotu pieredzi. Daudzu lielu zīmolu izaicinājums ir tas, ka tie ir veidoti, lai būtu konsekventi 100 gadus. Bet šī nākamā paaudze to nevēlas.

Ietverot uz klientu vērstas inovācijas

Pirms vairāk nekā desmit gadiem Dankans Disnejlendai jautāja: “Ko darīt, ja mēs pārtrauksim mārketinga satura ražošanu un ļausim vai patērētājs to dara mūsu vietā? ” Disnejlendas Instagram konts tagad ir pilnībā kurators saturu. Disnejs nevienu nerada.

Mazākas organizācijas ar mazākām mārketinga komandām vienmēr ir pieņēmušas, ka tām ir jāizveido savs saturs. Nu, cik patērētāju jums ir? Pat ja tikai neliels procents, jūsu kaislīgākie aizstāvji, dariet to jūsu vārdā, cik daudz jums būs lielāka sasniedzamība? Vēl svarīgāk, cik daudz uzticamības?

Disnejs var reklamēties pie jums un pateikt, ka nākat uz Volta Disneja pasauli kopā ar 2 gadus vecu bērnu, un jūs sacīsit: “Nē, es gribu gaidīt, kamēr Džons ir īstais vecums. ” Bet, ja jūs redzat sava labākā drauga fotogrāfiju ar mazo Sāru, kura ir tikpat veca kā Džons, bauda parku, darbs ir paveikts. Atsliecieties uz patērētāju uzvedību un apstrīdiet, vai jūsu tirgotājam ir jāmainās ar laiku.

Jautājiet naivajiem ekspertiem ieskatu ārpus izvēles

Lielākais šķērslis inovācijām ir mūsu pašu pieredze. Tas traucē.

Dankana komandai tika izvirzīta apsūdzība par jauna tirdzniecības, ēdināšanas un izklaides kompleksa izdomāšanu Honkongas Disnejlendai. Viņam istabā bija 12 balti amerikāņu arhitekti, kas vecāki par 50 gadiem. To sauc grupas domāt. Dankanam patīk nest to, ko viņš sauc par naivais eksperts katrā sesijā, kuru viņš vada. Naivais eksperts varētu būt pat patērētājs.

Tā kā viņi nestrādā pie viņa un nestrādā viņa nozarē, viņi uzdos muļķīgu jautājumu, ko visi pārējie ir pārāk neērti, lai uzdotu savu vienaudžu priekšā. Viņi izmetīs pārdrošās idejas, kuras nevalda nozares hierarhija, politika, kūdra un apstiprināšanas procesi. Viņi neatrisinās šo jautājumu. Viņi vienkārši izkļūs no domāšanas upes un palīdzēs domāt savādāk.

Dankans uzdeva katram komandas dalībniekam 7 sekunžu laikā uzzīmēt vienkāršu mājas attēlu. Viņi visi zīmēja būtībā vienu un to pašu, jo viņi visi devās uz upi, domājot par visu kopīgo pieredzi un pieredzi.

Dankana naivais eksperts šajā situācijā bija ķīniešu, nevis amerikāņu; sieviete, nevis vīrietis; jaunāki par 30, ne vecāki par 50; un šefpavārs, nevis arhitekts. Viņa uzzīmēja dim sum arhitektūru, kuru neviens no viņiem nekad iepriekš nebija redzējis. Izskatās, ka apaļais bambusa trauks, kurā ienāk jūsu blāva summa. Ar šo zīmējumu viņa deva grupai atļauju domāt savādāk un apsvērt pārdrošu arhitektūru.

Ja kāds uzņēmums pasaulē varētu apsvērt pārdrošu arhitektūru, tā būtu Volta Disneja kompānija. Ejot ārā pa durvīm, kāds uz viņas zīmējuma uzsita piezīmi Post-It, kurā bija teikts: "Īpaši Disnejs, autentiski ķīnietis". Septiņus gadus vēlāk stratēģiskā zīmola pozīcija, kas virzīja visu, ieskaitot Šanhajas kūrorta dizainu, bija “Izteikti Disnejs, Autentiski Ķīniešu ”.

Citā reizē Dankanam bija tikšanās ar augstākajiem vadītājiem, lai pārrunātu, kā viņi varētu nopelnīt vairāk naudas. Dankana naivā eksperte bija Mildreda, 78 gadus veca sieviete, kura strādāja zvanu centrā. Viņa runāja ar uzņēmuma viesiem 8 stundas dienā; vadītāji to nedarīja. Tātad, kas, jūsuprāt, zināja vairāk par viesu vēlmēm?

Dankans jautāja Mildredam, kas viņai patīk un nepatīk viņas darbā. Viņš atklāja, ka viņu sarūgtināja priekšnieka politika “Viesu pieprasījums, neiesakiet”, kas paziņoja, ka, ja bija tiešsaistes piedāvājums un viesis to vispirms neierosināja, Mildred nebija atļauts. Mildreds uzskatīja, ka šī politika zaudēja uzticību klientiem. Viņa spekulēja, ka varētu rezervēt vairāk zvanītāju, ja šī politika viņu neierobežotu.

Dankans devās satikties ar Mildreda departamenta stratēģijas vadītāju, kurš apgalvoja, ka šī politika “Viesu pieprasījums, neiesakiet” ir miljoniem dolāru gadā vērta ar papildu ienākumiem. Mildreds tika izņemts no šīs politikas uz 6 nedēļām, lai redzētu, kā viņai veicas. Šajās 6 nedēļās Mildreda vidējais rādītājs ir no 1 no katriem 20 rezervētajiem zvaniem līdz 4 no katriem 20, un Disney nopelnīja daudz vairāk naudas.

Lielākā daļa cilvēku nesaprot daudzveidības spēku. Viņi domā, ka tas nozīmē tikai politkorektumu un kvotas, un nepiešķir tam pienācīgu laiku. Dažādība ir inovācija. Ja kāds izskatās citādi nekā jūs, viņi domā savādāk nekā jūs, un, ja viņi domā atšķirīgi no jums, viņi var palīdzēt jums domāt citādi. Tas ir daudz novatoriskāka organizācija nekā cilvēku grupa, kas visi izskatās un domā vienādi.

Uzdodiet provokatīvus jautājumus

Netflix dibinātājs uzskaitīja visus noteikumus, lai dotos uz Blockbuster: man ir jābūt “laipnam un atpakaļ”. Es varu īrēt trīs vienlaikus. Viņiem nekad nav tāda, kādu es vēlētos atvēršanas dienā. Man jābrauc uz fizisko veikalu. Man vajag biedra karti. Man jāmaksā kavējuma naudas.

Netflix dibinātājs teica: "Kā būtu, ja nebūtu fiziska veikala?" Tas bija absurds ierosinājums 2005. gadā. Bet YouTube jau ilgu laiku pastāvēja pirms Netflix. Tajā laikā YouTube straumēja tikai amatieru saturu.

Viņš teica: "Ko darīt, ja es straumēju tikai profesionālu saturu? Es darīšu darījumu ar visām filmu studijām. Nevienam nebūtu nekur jābrauc. Ikviens saņems vēlamo filmu nedēļas nogalē. Es būšu atvērts visu diennakti 7 dienas nedēļā. 24 stundu laikā es pārtraukšu nomu. Nokavējuma naudu neviens nemaksā. Es piecas reizes nodošu savu ideju Blockbuster Video, viņi mani piecas reizes noraidīs. Es viņu izņemšu no uzņēmējdarbības mazāk nekā pēc 5 gadiem. ”

Ir viegli paskatīties uz Netflix un Disney un pateikt: "Bet es esmu mazs bizness." Bet jauninājumi nav saistīti ar naudu. Runa ir par skaidru, vienkāršu ideju.

Nelielā dzeramā stikla uzņēmumā Notingemā, Lielbritānijā pagājušā gadsimta 70. gados, strādāja tikai 84 darbinieki. Viņi pamanīja, ka brilles tika iesaiņotas un nosūtītas pārāk daudz, un ražošana nebija pietiekami ātra.

Viņi devās uz veikalu, kurā bija 26 darbinieki, konveijers un kartona kastes, lai veiktu izmeklēšanu. Darbinieki iesaiņoja kastē 12 glāzes, kuras katra atdalīja ar gofrētu kartonu un iesaiņoja avīzē, bet darbinieki lasīja avīzi. Tur bija viņu sāpju punkts.

Tāpēc kāds uzdeva samērā izaicinošu jautājumu: "Ko darīt, ja mēs viņiem izbāžam acis?" Nu, tas ir pretrunā ar likumu, un tas nav ļoti jauki. Bet, tā kā viņiem bija drosme uzdot provokatīvu jautājumu, viņi izkļuva no domāšanas upes. Tā vietā viņi jautāja: "Kāpēc mēs vienkārši nepieņemam darbā neredzīgus cilvēkus?" Tā viņi arī darīja.

Ražošana palielinājās par vairāk nekā 20%, lūzumi samazinājās par vairāk nekā 70%, un Lielbritānijas valdība viņiem piešķīra 50% algas subsīdiju cilvēku ar invaliditāti pieņemšanai darbā.

Darba sākšana ar jautājumiem “Kas būtu, ja ...”

Sāciet ar savas nozares noteikumiem.

Pieņemsim, ka jūs esat kinoteātra bizness. Kādi ir šīs nozares noteikumi? Noteikums pirmais, jums ir jāpērk biļete. Noteikums otrais numurs, jums ir jāsēž. Trešais noteikums ir tumšs. Noteikums Nr. 4, jūs nevarat izmantot tālruni. Piektais noteikums, jums jāsēž aiz vīrieša ar lielu galvu. Noteikums Nr. 6, jūs nevarat piedalīties filmā. Ko darīt, ja jūs varētu piedalīties filmā? Ko darīt, ja mēs varētu rīkot masu teātri, kas ļautu cilvēkiem izvēlēties ļaundari, izvēlēties tērpus... Ko darīt, ja jūs varētu piedalīties?

Pēdējo desmit gadu laikā mēs esam varējuši nopirkt mūziku no Instagram un varam pērciet tieši no cilvēku Instagram ziņām šodien. Kāpēc mēs nevarētu izveidot filmu, kur ikviena tajā esošā lieta tiek pārdota? Automašīna, blūze, svārki, rakstāmgalds. Kad cilvēki to redz, viņi to var iegādāties tieši no ekrāna un nosūtīt uz savu māju. Kāpēc ne? Kāpēc kāds to jau nav izdarījis?

Kinoteātri šodien pelna naudu no tā, ka jūs pērkat biļeti, bet ja nu tā būtu bez maksas? Ja cilvēki varēja iegādāties produktus ārpus ekrāna un produktu izvietošanas, bet tas tika darīts smalki un radoši iekšienē filmu, teātra īpašnieki varētu gūt pietiekamus ieņēmumus no reklāmdevējiem, lai par to nebūtu jāmaksā iekšā.

Dankans patiesībā nedomā, ka kinoteātriem ir ilgi jādzīvo. Viņi vienmēr ir teikuši, ka ar katru jaunu tehnoloģisko progresu viņi joprojām izdzīvos - kad parādīsies TV, video, DVD un tagad straumēs. Bet tas ir noticis: runa nav par tehnoloģijām; tā ir kultūras maiņa.

Kad mēs bijām bērni, mēs kopā izgājām uz parku, lai spēlētu un spertu bumbu, un mēs jutāmies emocionāli gandarījums, dodoties kopā ar draugiem uz kinoteātri, restorānu, sporta arēnu vai a koncerts. Dankana dēls - dīvainā gadījumā, kad viņš redz viņu 17 sekunžu sprintā starp savu guļamistabu un durvju atvēršanu UberEats vadītājam - var spēlēties ar visiem draugiem no savas guļamistabas. Viņam nav nekur jādodas. Tā ir cita pasaule.

NBA pagājušajā gadā izveidoja dažas virtuālās komandas, jo, viņuprāt, virtuālie basketbola ieņēmumi galu galā pārsniegs reālos basketbola ieņēmumus. Vai virtuālais basketbols faktiski varētu būt olimpiskajās spēlēs? Iespējams. Bet, kad virtuālā Orlando Magic komanda spēlēja pret virtuālo Ņujorkas Knicks tiešraidē Medisonas laukuma dārzā, viņi parādīja daudz vairāk fanu, nekā parādītu parastajā spēlē.

Iegūstiet jauninājumu “Kas būtu, ja ...” iegādi

Mēs ar Dankanu spēlējām nelielu lomu spēli. Pirmo reizi viņš man uzmeta idejas un lika man sākt katru atbildi ar vārdiem “Nē, jo” un norādīt iemeslu, kāpēc mums nevajadzētu darīt šo ideju. Dankans veic šo vingrinājumu ar daudziem cilvēkiem un beigās viņiem jautā, vai ideja kļuva lielāka vai mazāka; parasti viņi saka, ka tas kļuva mazāks.

Mēs vēlreiz veicām prāta vētras vingrinājumu, bet šoreiz man bija jāatbild ar vārdiem “Jā, un”, un mēs kopā izveidojām ideju. Kad grupas veic šo vingrinājuma versiju, Dankans saka, ka enerģijas līmenis telpā paaugstinās par 100%. Smiekli pieaug par 100%. Ja jūs viņiem jautāsiet, vai ideja kļuva lielāka vai mazāka, viņi visi teiks lielāku. Šī otrā vingrinājuma ideja piederēja visiem, kas piedalījās.

Brīdis, kad jūs varat pāriet no “mana ideja” uz “mūsu ideja”, ir brīdis, kad varat paātrināt tā realizācijas iespēju. Jūsu priekšniekam ir vairāk pieredzes nekā jums, vairāk pieredzes nekā jums un vairāk gadu nozarē nekā jums. Viņi zina 20 000 iemeslu, kāpēc jūsu jaunā ideja nedarbosies, un viņi pastāvīgi to slēgs. Ja pirmie divi vārdi no līdera mutes ir: "Nē, jo ...", cilvēki, visticamāk, pie viņiem neatgriezīsies ar jaunu ideju.

Līderiem ir jāatgādina sev, pat ja viņi atrodas mazā uzņēmumā ar noteiktu budžetu, idejai šodien nav jābūt zaļā gaismā. To var vienkārši apzaļumot. Izmantojot tikai šos divus mazos vārdus no improvizācijas pasaules - “Jā, un ...” - tie kļūst lielāki, nevis mazāki. Jūs vienmēr varat paņemt lielu ideju un novērtēt to. Jūs nevarat paņemt mazu, sliktu ideju un pārvērst to par lielu.

Bet vēl svarīgāk ir tas, ka lielās organizācijās ar slāņiem un apstiprinājuma līmeņiem un visu pārējo vienkārši to dara sakot: "Jā, un ...", ideja pāriet no "manējā" uz "mūsējo", un tā saņem daudz labāku kadru faktiski iegūt izdarīts.

Cilvēki jautā Dankanam, kāpēc viņš atstāja Disneju pēc tam, kad bija inovāciju un radošuma vadītājs un bija kopā ar uzņēmumu 13 gadus. Tas ir tāpēc, ka viņš saprata, ka tirgū ir milzīga plaisa. Katrs C-suite vadītājs piecēlies un saka: “Mums ir jāievieš jauninājumi. Mums ir jāriskē. Mums ir jāizjauc. Es izaicinu jūs būt drosmīgam un domāt savādāk. ” Un visi viņu darbinieki tur sēž un domā: “Tas ir lieliski. Vai varat man parādīt, kā? ” Un neviens nedara to, kā.

Dankans saprata, ka viss, kas viņam jādara, ir izveidot inovācijas rīkkopu, kas padara inovāciju vieglu, radošumu taustāmu un jautru. Bet kultūru mainīt nevar, runājot par to. Jums jādod cilvēkiem rīku komplekts, kuru viņi vēlas izmantot, kad neesat blakus.

Šīs epizodes galvenie aizņēmumi:

• Uzziniet vairāk par Dankanu vietne.
• Sekojiet Dankanam tālāk Twitter.
• Pārbaudiet Sociālo mediju mārketinga pasaule 2020.
• Skatieties ekskluzīvu sociālo mediju eksaminētāja saturu un oriģinālos videoklipus vietnē YouTube.
• Skatieties mūsu iknedēļas sociālo mediju mārketinga sarunu raidījumu piektdienās plkst Crowdcast.

Ko tu domā? Kādas ir jūsu domas par to, kā attīstīt savu biznesu, izmantojot inovācijas? Lūdzu, dalieties ar komentāriem zemāk.